‘Ter Apel is geen brand asset’

Werner van Bastelaar, van huis uit journalist, maakte in de jaren ’90 de overstap naar woordvoering voor het COA. Daar groeide hij door naar Hoofd Communicatie en is sindsdien werkzaam gebleven in het publieke domein. Sinds 2020 is hij werkzaam als hoofd corporate communicatie bij de IND. Marloes Droog is begonnen als Rijkstrainee en heeft daarna binnen de Rijksoverheid verschillende communicatiefuncties bekleed bij de ministeries van Algemene Zaken, Sociale Zaken en Binnenlandse Zaken. Momenteel werkt ze als teammanager corporate communicatie bij RVO.

Droog en Van Bastelaar gaan in de derde aflevering van de serie ‘Publieke Merken’ van LVB (becoming iO) en Adformatie met elkaar in gesprek over merken, competenties, de beperkingen en de veranderingen in publieke communicatie en de publieke sector.

Waarom is dit voor IND en RVO een interessante tijd vanuit het oogpunt van merkdenken? Valt de term ‘merk’ bij jullie?

Werner van Bastelaar (WB): Er is veel aandacht voor de asielcrisis, feitelijk een opvangcrisis, op dit moment. Er is een tekort aan plaatsen, en in de beeldvorming zie je dat menig Nederlander denkt dat er hele hordes van asielzoekers het land instromen, dat is niet het geval. Die beeldvorming over het hele debat en het feit dat het moeilijk is om voor de crisis oplossingen te vinden, dat heeft natuurlijk ook z’n weerslag op de IND. Verder hebben we momenteel ruim 500 vacatures openstaan. Dat is ontzettend veel. Op het moment dat er minder asielzoekers naar  Nederland komen, krijgen we minder budget vanuit de Rijksoverheid. We hebben daarom na de hoge instroom van 2015 afgebouwd, waardoor we dus nu hard op zoek zijn naar arbeidskrachten. De IND is geen sexy merk, sterker nog het merk IND is soms onvoldoende bekend of alleen bekend van de asielzoekers, maar we doen meer. Ongeveer 70% van alle aanvragen die we krijgen, komt van mensen die hier willen werken of studeren, of een gezin willen vormen met iemand die hier al woont. 30% is een asielaanvraag. We zijn nu aan de slag met employer branding om te laten zien wie is IND en waarom is dat een fijne organisatie om voor te werken.

Marloes Droog (MD): Er is genoeg om aan te bouwen. Wij (bij RVO) zitten echt in een transitiefase op dit moment. We hebben in juli een nieuwe organisatiestrategie vastgesteld; kompas voor een duurzame toekomst. Daarin zit echt de verandering van een uitvoerende organisatie naar een publieke dienstenverlener. RVO is een fusie van heel veel verschillende organisaties. Daarbij heeft altijd de nadruk gelegen op de producten en de diensten die we aanbieden en klantcommunicatie daarover. De organisatie en het merk stonden niet centraal. Om de rol van de publieke dienstverlener in te kunnen vullen is het ook belangrijk om te kijken naar positionering en reputatie, eigenlijk dus merkdenken. Vroeger werd er binnen RVO eigenlijk nooit gesproken over de term merk. Nu valt die al iets vaker maar we hebben het voornamelijk over reputatie en reputatiemanagement. Het vraagt van ons een veel pro actievere houding naar buiten toe en van buiten naar binnen toe. Niet meer alleen de focus op onze opdrachtgevers en onze klanten, maar juist veel breder, bijvoorbeeld stakeholderpartijen waar we mee samenwerken, politiek en media.

WB: Ik wil daarop aansluiten dat we het bij de IND niet altijd over het merk hebben. We hebben het wel over de positionering. Veel duidelijker laten zien wat de IND is. We hebben in 2020 een onderzoek laten doen onder onze stakeholders. Hieruit komt naar voren dat de IND een organisatie is met twee gezichten. Het ene gezicht is asiel, dat we allemaal kennen en dat nog versterkt wordt de laatste maanden door alle beelden die worden uitgezonden in Ter Apel. Aan de andere kant is de IND ook een organisatie van kenniswerkers die naar Nederland komen, studenten uit het buitenland die hierheen komen of mensen van wie hun partner in Nederland woont.We hebben een veel groter werkveld dan menigeen denkt. In dat opzicht zijn we inderdaad een organisatie met twee gezichten, waarbij we er belang aan hechten om een duidelijke positionering in te nemen.

Is positionering en reputatie hetzelfde als merk? En waarom gaat het dan bij jullie niet zozeer over merk, maar juist over reputatie en positionering? Waar ligt dan die nuance?

MD: De context waarin je als publieke dienstverlener werkt, dus binnen de overheid, bepaalt dat je minder mogelijkheden hebt om je merk neer te zetten. Dat is een groot verschil met commerciële merken. Daar heb je veel meer invloed in hoe je je merk neerzet en ook welke doelgroepen je kiest natuurlijk. Wij hebben te maken met klanten die gewoon naar ons toe moeten, die hebben geen keuze. Ze kunnen niet op basis van een merk voor een organisatie kiezen. Daar zit ook wel achter dat het bij publieke dienstverlening meer over de maatschappelijke doelen gaat. Waarom doe je de werkzaamheden die je doet? Hoe doe je dat? Het gaat niet alleen maar om het product zelf met als hoofddoel om winsten te behalen.

WB: Het gaat om de dienstverlening, die moet goed zijn. Dat is een belangrijke factor voor hoe de buitenwereld je ziet. Het gaat zeker bij de IND, maar dat geldt voor veel publieke organisaties, niet zozeer om naamsbekendheid. Het gaat erom dat de omgeving het juiste beeld heeft van zo’n organisatie; doen wij de dienstverlening op een zodanige wijze en zijn we op zodanige wijze in gesprek met onze omgeving dat verwachtingen ook op elkaar aansluiten.

MD: Voor ons zit er ook nog wel iets anders achter. Juist om die verandering te maken van uitvoerende organisatie naar publieke dienstverlener, en om die dienstverlening goed in te kunnen richten, willen we eerder in gesprek zijn met stakeholders. Dat betekent dus ook dat je goed moet weten wat er om je heen gebeurt en wat de behoeften zijn.

WB: Ik denk dat als je het hebt over merkinvesteringen, is belangrijkste investering die wij doen inderdaad in gesprek gaan met je klanten, je stakeholders en de buitenwereld. Wij kunnen geen reclamecampagnes of andere campagnes doen, maar dat contact met de buitenwereld en in verbinding staan met je klanten en je stakeholders – maar ook met de politiek en de media – is natuurlijk belangrijk. De IND investeert daar ook de laatste jaren nadrukkelijk in. We hebben een aantal jaardoelen en één daarvan is al 3 tot 4 jaar die externe verbinding. Het is voor ons heel belangrijk dat alles wat we doen, we samen doen met onze omgeving.

‘Als overheid heb je minder knoppen om aan te draaien om je merk neer te zetten’

Verrichten jullie ook onderzoek naar hoe het merk ervoor staat? Waarom houden jullie dit soort onderzoeken, wat wordt er onderzocht, wat levert het op en wat doe je ermee?

WB: Het zoeken van die verbinding met je buitenwereld, het zoeken van contact en de verbinding aangaan. Wordt dat ook door de stakeholders zo beleeft als dat wij denken? Wat vinden zij van de wijze waarop wij dat doen? Wat denken zij over de reputatie van de IND? We doen niet vaak dat soort onderzoeken, maar ze zijn altijd bruikbaar om te kijken waar je in moet investeren. Dat haal je uit een onderzoek, maar ook uit een gesprek. Feedback ophalen. Luisteren en kijken hoe je het proces kunt verbeteren. We hebben in 2020 een onderzoek gedaan en dat was onder alle belangrijke stakeholders. Dit jaar willen we een lichtere versie doen om te kijken waar we nu staan.

MD: Wij zijn nu bezig met de aanbesteding voor een reputatieonderzoek, een nulmeting. Dit in het kader van onze nieuweorganisatiestrategie. We hebben hiervoor een tijd geen soortgelijk onderzoek gedaan. Het laatste is alweer een aantal jaar geleden, waarbij de nadruk lag op de naamsbekendheid van RVO. Nu steken we dat bewust anders in en gaat het meer over de reputatie, over hoe we bekend staan bij belangrijke stakeholders. Daarin zie je ook weer de verandering die we als organisatie doorgaan richting reputatiemanagement. Daarnaast doen we vanuit de dienstverlening en klantcommunicatie ook heel veel onderzoek. Dat gebeurt niet vanuit mijn team, maar echt vanuit de directie klantcommunicatie om de dienstverlening en klantcommunicatie te verbeteren. Het reputatieonderzoek pakken we nu dus weer op met de vragen waar staan we, hoe kijken belangrijke stakeholders tegen RVO aan en wat kunnen we als doel voor komende jaren formuleren om onze reputatie te verbeteren?

WB: Met betrekking tot klantcommunicatie doen we ook veel onderzoeken, klantenpanels en andere manieren om die informatie terug te krijgen. Het migratiedomein is breder dan alleen de IND: het ministerie van Justitie en Veiligheid doet regelmatig flitspeilingen om te kijken hoe Nederlanders aankijken tegen het vreemdelingenbeleid. We hebben er niet altijd direct invloed op, maar het is wel een graadmeter voor ons.

Hoe kijken jullie naar communicatie van andere publieke organisaties? Zijn jullie ergens jaloers op? Is er wat jullie betreft een schoolvoorbeeld dat een goed merk heeft opgezet?

MD: Ik vind dat UWV in communicatie zich de afgelopen jaren mooi ontwikkeld heeft. Proactief, transparant, duidelijk een eigen positie en eigen visie op de rol van de organisatie. UWV is heel goed bezig met het reputatiemanagement. Eigenlijk zie je bij de overheid niet heel duidelijk dat reclamische dat commerciële merken vaak inzetten. We gebruiken meer voorlichtingscampagnes over bepaalde onderwerpen, kijk bijvoorbeeld naar Van A naar Beter. Het gaat ook meer om het gebied van arbeidsmarktcommunicatie zoals defensie dat doet, of Werken voor Nederland waarbij de Rijksoverheid zich presenteert als werkgever, daar zie je dat neerzetten van een merk wel beter terug.

WB: Ik vind Rijkswaterstaat een mooi voorbeeld. Ze communiceren heel beeldend. Natuurlijk hebben ze mooie verhalen en plaatjes om te laten zien. De kracht van beeld is daar nadrukkelijk aanwezig en dat schrijft soms verhalen. Dat proberen we als IND ook.

Kan je spreken bij jullie van een brand asset?

WB: Nee dat hebben we niet. En Ter Apel is geen brand asset.

MD: Nee, wij hebben dat ook niet echt. Ik denk wel dat bijvoorbeeld dat blauwe leeuwtje, het Rijkslogo zeker wel invloed heeft op het merk. Wat wij wel hebben zijn merken met een samenwerkingsverband, dat wordt meer als eigen merk neergezet, waarin RVO als partner een rol heeft, zoals bijvoorbeeld het Brexitloket.

Zijn er merkcampagnes uit de commerciële sector die jullie bewonderen?

WB: Coolblue. Het lijkt zo simpel wat ze doen maar het is gewoon heel mooi bedacht en het wordt consistent doorgevoerd. Die glimlach is overal. Die is zo simpel, maar ik vind het zo goed gevonden.

MD: Dopper, die heel duidelijk een maatschappelijke motivatie heeft. Ze maken er ook nog eens een kwalitatief goed product bij dat bijdraagt aan hun maatschappelijke standpunt, en ook voor hun klanten een meerwaarde levert. Dat vind ik heel mooi.

Het gevoel bij een merk zegt niet per se iets over de organisatie. Is dat niet de essentie van een merk bouwen?

MD: Nee, Er zit ook wel een groot verschil in de manier hoe je dat merk vervolgens kunt neerzetten. Het echte reclame maken voor je merk is wel anders bij een overheidsorganisatie dan bij een commerciële partij. Die bekendheid puur voor je merk neerzetten, dat moet je echt op een andere manier doen als publieke dienstverlener. Voor een overheidsorganisatie is het belangrijk om te laten zien waar je aan bijdraagt in de maatschappij en hoe je dat doet, dat is de verantwoording die je hebt af te leggen. Dat zijn wel elementen dat het merk net anders maakt.

WB: De associatie is bij ons heel belangrijk. Het gaat mij er niet om dat heel Nederland weet dat de IND bestaat. Het beeld dat ze bij de IND hebben, de associaties, dat vind ik wel belangrijk. Want dat doet de dienstverlening ten goede. Daarin is voor de IND nog wel wat werk te verrichten.

‘De Nederlandse burger zit niet te wachten op verschillende merken van de overheid’

Wat zouden de kaders zijn van een grote campagne waarbinnen je wel reclame zou kunnen maken?

WB: Ik denk dat de IND dat nooit alleen zou moeten doen. Dan zouden de partners in het vreemdelingendomein, zoals het COA, Dienst Terugkeer en Vertrek, ministerie van Justitie en Veiligheid en IND dat samen moeten doen, als we het over het asielbeleid hebben. Dan denk ik twee dingen, er is veel onwetendheid bij het grote publiek over het vreemdelingenbeleid, dus we zouden kunnen kijken hoe je dat kan veranderen en begrip kunt creëren.

MD: Je moet altijd de afweging hebben of je het budget publiek kan verantwoorden. Ik zie daar mogelijkheden om een merkcampagne op te zetten door middel van arbeidsmarktcommunicatie. Daar kun je een ander verhaal vertellen dan vanuit je dienstverlening. Daarin gaat het meer over wie je bent en waar je voor staat als organisatie. Op die manier kun je toch je organisatie een beetje verkopen.

Maar is het feit dat de IND niet als enige in die sector opereert een reden om een bepaalde lading niet te mogen of kunnen dekken?

MD: Ik vind dat je moet kijken naar het doel dat je wilt bereiken en dat je dan moet kunnen verantwoorden. Daar zie ik de kracht van samenwerking bijvoorbeeld op een thema dat maatschappelijk breed leeft. Daarin werk je nooit alleen als publieke dienstverlener. Als je dan met meerdere dienstverleners vindt dat je er iets mee moet doen, dan kan ik dat beter verantwoorden dan wanneer je dat als organisatie alleen oppakt. Dan straal je ook het beeld van één overheid uit.

WB: Ik denk dat de Nederlandse burgers ook niet zitten te wachten op zoveel verschillende merken van de overheid. Ze zitten te wachten op een Rijksoverheid die goed functioneert. Het is aan Rijksoverheid om in alle verschillende domeinen waar zij werken om daar goede diensten te verlenen en te zorgen dat die associatie en beeldvorming goed is. Maar dat ga je niet doen als afzonderlijk merk.

Wat beïnvloedt de reputatiescore voor jullie merk?

MD: Dat begint natuurlijk met je dienstverlening, die moet echt goed zijn. Het is ook heel belangrijk om transparant en helder te zijn over welke keuzes je maakt, wat wel en niet kan, en ook als dingen niet lukken. Dat bouwt vertrouwen en dat is een belangrijk onderdeel voor je reputatie. Een goed voorbeeld is onze werkwijze bij de Tegemoetkoming Vaste Lasten: daar hebben wij ervoor gezorgd dat bij verschillende stakeholders een ander beeld van RVO is ontstaan met betrekking tot hoe wij de dienstverlening opzetten en ook hoe we daar met opdrachtgevers en stakeholders hebben samengewerkt en gecommuniceerd.

WB: Ik sluit mij daarbij aan. Het is belangrijk om duidelijk te maken wat wel en niet kan. Dan heb je ook nog de emancipatie van de uitvoeringsorganisaties. Wij hebben dit jaar voor het eerst de stand van de uitvoering naar buiten gebracht. Dat doen meer organisaties die duidelijk richting de politiek en richting de opdrachtgever aangeven waar de problemen liggen en hoe de dienstverlening verbeterd moet worden. Dat is belangrijk voor je reputatie. Daarnaast moet inderdaad ook gewoon je dienstverlening goed zijn. Zorgen dat dat zo goed mogelijk verloopt, transparant zijn en proactief, ook als iets niet goed gaat. Vertel dan wat er niet goed gaat en waarom het niet goed gaat. En vooral hoe je het wil oplossen. We zijn allen realistisch genoeg om te weten dat als 95% van de dienstverlening goed gaat, maar 5% niet en die 5% komt breed in de media, dat raakt je reputatie dan.

Kan je dat met merkinvesteringen repareren?

WB: De vraag is dan, wat is een merkinvestering voor een publieke organisatie? Wij investeren in de contacten met de buitenwereld, en contacten met de media. Dat is denk ik onze belangrijkste investering. Wij investeren er ook in dat medewerkers op verjaardagen het verhaal van de IND kunnen vertellen en trots kunnen zijn dat ze bij de IND werken. Investeringen zijn dus moeilijk, het gaat bij ons vooral om de dialoog intern en extern.

MD: Ik koppel het heel erg aan vertrouwen. Het is als een buffer bouwen. Als de mensen vertrouwen hebben in jouw organisatie, dan kan het een keer gebeuren dat iets niet goed gaat, iedereen heeft daar dan begrip voor. Als je alleen de dingen ziet die niet goed gaan en daarna gaat proberen om dat te herstellen, dat is niet oprecht. Niemand zal daar intrappen.

Veranderen de competenties in de laatste toevoegingen van je communicatieteam? Zo niet, welke competenties wil je graag toevoegen en waarom?

MD: Bij mij in het team begint nu de verandering naar positionering en reputatiemanagement te komen. In het verleden zat de focus natuurlijk op klanten, voorlichting, producten en diensten. Bij corporate communicatie zat reputatiegericht denken er eigenlijk niet in, daar zijn we nu wel mee bezig. We werken er nu ook samen  met de reputatiegroep die ons helpt met de positionering, en vervolgens ook het opstellen van handvatten voor de communicatie daarvan. Dus dat is één van de onderdelen die zich nu ontwikkelt. Wat ik ook wel zou willen is het stakeholdermanagement en issuemanagement meer vanuit reputatie wat breder oppakken. Een derde onderdeel is de focus qua interne communicatie, dat is ook vanuit het verleden een groot onderdeel binnen RVO. Maar het is nu belangrijker om die hele organisatie mee te nemen in de verandering die we willen maken. Met de blik naar buiten, proactief en echt vanuit het reputatiedenken. Dat zit niet alleen in de communicatie, maar ook vooral in het gedrag van medewerkers en de cultuur. Dat vraagt dus ook vanuit corporate communicatie om daar intern de aandacht op te vestigen en dat te begeleiden, verandercomunicatie.

WB: Je ziet bij klantcommunicatie nieuwe functies zoals klantreis specialisten, mensen die kijken naar het gedrag van de klanten en hoe we de dienstverlening kunnen verbeteren. Bij corporate communicatie, mijn team, zijn we dit jaar gaan werken met content regisseurs. Content is één van de belangrijkste dingen die onze reputatie en positionering bepalen. Dat zijn eigenlijk de middelen die je als communicatieafdeling hebt. De content regisseur speelt daar een belangrijke rol in. Zowel in de interne als externe communicatie. Hoe kun je de content zo optimaal mogelijk communiceren naar je doelgroep toe. Dat zijn dus nieuwe functies die we aan het team hebben toegevoegd. We gaan ook stakeholder communicatie structureel beleggen in het team, daar gaan we in investeren.

Kun je een dwarsdoorsnede geven van je team?

WB: Team corporate communicatie telt nu ongeveer 35 FTE, waarvan ongeveer de helft communicatie adviseurs die de verschillende onderdelen van de IND ondersteunen in hun interne en externe communicatie. De andere helft zijn de collega’s die zich bezighouden met externe communicatie als woordvoering, social media en ook andere vormen van content zoals het intranet. Op die manier is het team opgebouwd. Mijn beeld is dat de verhouding altijd ongeveer hetzelfde is geweest. Enerzijds advies, anderzijds de nieuwsredactie, dus content, maar ook woordvoering.

MD: Bij RVO is het op een net wat andere manier geregeld. Mijn team bestaat uit 15 communicatieadviseurs, echt het corporate communicatie team. Wij werken heel intensief samen met een team uit de directie klant, waar alle klantcommunicatie plaatsvindt. In dat team zitten specialisten van content, social, webcare. Allerlei specialisten die ook de uitvoering doen van de corporate communicatie. Woordvoering zit ook aan de klantkant. . De communicatie is ingericht vanuit het verleden, vanuit de focus op die klantcommunicatie. Nu maken we de verandering om het veel meer vanuit reputatiemanagement te doen. Dat merk je ook in de samenwerking, dat het heel dicht bij corporate communicatie zit.

WB: Je ziet dat er een discussie is die bij veel organisaties plaatsvindt; corporate versus klant. Je hebt periodes gehad dat dat samengevoegd werd, maar ook periodes dat het echt twee gescheiden afdelingen zijn. Ik denk bij veel klantorganisaties is het noodzakelijk dat je klantcommunicatie en corporate communicatie dichtbij elkaar zit.

Merken jullie dat veel mensen komen solliciteren die hun sporen in de commerciële wereld verdiend hebben?

WB: Het is ontzettend moeilijk om mensen te vinden. De arbeidsmarkt is zeer krap. Het vaste personeel komt veel vanuit Rijksoverheid, maar dat is geen must. Ik heb ook interim collega’s die voor de commerciële wereld hebben gewerkt. Het is geen must voor mij dat ze alleen maar ervaring bij Rijksoverheid hebben.

Benieuwd hoe wij merkdenken in de publieke sector aanpakken? Bekijk hieronder een aantal cases van Team Public!

Vanuit de gedachte dat je als publieke organisatie je meer zou kunnen, of moeten, gedragen als merk. Zie je dat mensen die ervaring bij commerciële organisaties hebben interesse hebben om aan het publieke merk te bouwen?

MD: Een groot deel van de collega’s komt vanuit overheid en semi-overheid. Ik zie daar wel een verandering bij de jongere generatie. Het werken aan maatschappelijke opgave, zinvol werk hebben, dat lijkt voor jongeren belangrijker te worden. Voornamelijk bij startersfuncties en functies waarbij slechts een paar jaar werkervaring wordt gevraagd is meer interesse vanuit de commerciële wereld. Ik sluit mij bij Werner aan, je merkt dat het wat makkelijker is om interim collega’s uit de commerciële wereld aan te trekken en dat je op die manier toch de commerciële kennis naar binnen krijgt, maar ik zou het nog wel wat meer willen.

Hoe werken jullie met het dilemma tussen de menselijke maat in de relatie tussen overheid en burger en de digitalisering?

MD: Wij hebben net vanuit de afdeling klant de visie op dienstverlening geformuleerd. Hierin zie je beide behoeften terugkomen. Aan de ene kant snel verzicht en inzicht in de dienstverlening krijgen en aan de andere kant geholpen willen worden in het hele proces of zelfs inderdaad richting maatwerk. We weten dat snelheid, effectiviteit, pro activiteit en persoonlijk contact (digitaal of niet digitaal) heel belangrijk is.

WB: Voor ons geldt hetzelfde. In de dienstverlening kan er een hoop geautomatiseerd worden. Dan kun je nog verder gaan waar het gaat om de één loket gedachte. Het is toch nog steeds zo dat je naar de ene rijksinstelling moet voor het een, en weer naar de andere voor het volgende. Dus die één loket gedachte is iets waarvan we willen kijken wat wij eraan kunnen bijdragen. Tegelijkertijd hebben we ook zoiets als een maatwerk loket. Dat is een initiatief waarbij complexere gevallen behandeld kunnen worden door rechtstreeks contact te hebben met de klant en samen naar een oplossing kunnen werken.

Wat halen jullie van buiten in termen inspiratie en leerpunten?

WB: We doen het wel, Marloes had het net over de Reputatiegroep, afgelopen week was er een bijeenkomst van de drie-ketenpartners: COA, DT&V en IND. Daar sprak Paul Stamsnijder. Zulke dingen doen we soms op bestuurlijk niveau door te kijken hoe je inspiratiesessies kan houden voor het managementteam. Voor mijn eigen team doen we dat eigenlijk nog te weinig. Je kan zoveel leren van anderen en zo geïnspireerd worden. Dat doen we echt te weinig.

MD: Ik herken dat wel, wij hebben ook heel bewust gekozen om in het traject van de herpositionering, er een externe partij bij te halen. We hebben vorig jaar bijvoorbeeld met het team een keer een sessie gehad over impact gedreven communiceren. Daar hebben we ook een externe spreker voor uitgenodigd, om ons eens aan het denken te zetten van wat betekent dat nou eigenlijk? Je merkt dat dat dan ook inspireert en een andere blik geeft. Dat helpt ons echt verder. Dat kunnen we in het team nog vaker doen.

Waar halen jullie zelf je inspiratie vandaan?

WB: Ik haal inspiratie uit collega’s, door te kijken wat anderen doen. We hebben een samenwerkingsorgaan waar wij als publieke organisaties samen zitten. Ik vind dat we dat ook veel meer kunnen doen door onze teams in contact brengen. Ik volg verder vooral de landelijke media, waar het echt gaat over politieke en maatschappelijke berichtgeving. Vakmedia volg ik minder.

MD: Ik kijk inderdaad vooral veel naar collega’s. De nadruk ligt ook wel op de overheid onderwerpen, dat volg ik via verschillende netwerken en nieuwsbrieven. Academie voor overheidscommunicatie volg ik ook en ik ga  af en toe ook naar een bijeenkomst. Communicatie Online, af en toe Adformatie. Meer in de vorm van een nieuwsbrief, of als er een bericht voorbijkomt.